Der Fehler Nummer 1 im Geschäftsleben ist eindeutig Egoismus. Denn wer sich wie das künstliche Gebilde der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre – der Homo Oeconomicus – verhält, dem fällt der Erfolg nicht gerade in den Schoß. Denn wer nur eigennützig und rational handelt, der erntet Missgunst von den Kollegen. Viele Unternehmer folgen noch diesem alten Prinzip und versuchen als eine Art Alleinherrscher, das Unternehmen zu führen. Doch Egoismus schadet mehr, als dass er nutzt. Denn die Menschen geben nicht nur auf sich selber Acht, sondern handeln nach persönlichem Belieben. Das Ziel besteht heute nicht mehr nur darin, Wohlstand zu schaffen und zu vermehren, sondern auch einen fairen Umgang mit Mitarbeitern zu schaffen.

An die Stelle des Homo Oeconomicus tritt ein Mensch, der Fairness und Gerechtigkeit höher bewertet als die schlichte Maximierung des Eigennutzes – und dies auch von seinem Gegenüber verlangt. Menschen werden viel mehr von ihren Emotionen gesteuert, als bisher angenommen. Daher stoßen egoistische Menschen im Geschäftsleben auch oft auf Kritik. Denn den Stress, den Egoismus auslöst, kann keiner ohne weiteres – auf längere Zeiträume betrachtet – aushalten. Stress ist die Hauptursache für Herzerkrankungen in westlichen Ländern.

Ein überraschender Versuch

Armin Falk führte gemeinsam mit Psychologen, Genetikern und Neurowissenschaftlern Feld- und Laborexperimente durch, die das Bild des sozialignoranten Egoisten in Frage stellen. An seine Stelle tritt ein Mensch, der Fairness und Gerechtigkeit höher bewertet als die schlichte Maximierung des Eigennutzes – und dies auch von seinem Gegenüber verlangt.

Der Bonner zeigt mit einem einfachen Rollenspiel, dass die Traditionalisten, die unterstellen, dass Engagement sich erzwingen lässt, wenn man den Mitarbeiter streng kontrolliert, scheitern. Dabei wurden zwei Vergleichsgruppen mit Chefs und Mitarbeitern eingesetzt. In der ersten legte der Chef einen Lohn fest und überließ es den Mitarbeitern, wie viel sie dafür arbeiten. In der zweiten Gruppe war die Entlohnung an detaillierte Arbeitsvorgaben und Anwesenheitsbestimmungen geknüpft. Am Ende war das Leistungsniveau höher, wenn die Mitarbeiter nicht eingeschränkt wurden. Danach befragt, gaben die Mitarbeiter an, dass sie die Einschränkung als Misstrauen deuteten und darauf mit Leistungszurückhaltung reagierten.

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